El passat 5 d’abril el Fòrum
Carlemany em va convidar a fer una breu conferència sobre “Eines per a la
innovació radical i disruptiva” i generar un posterior debat entre responsables d’innovació i de departaments tècnics d’algunes
de les empreses de les comarques gironines més actives. Vaig voler començar per definir l’abast d’allò que
habitualment entenem per innovació en l’empresa i la seva gestió, els conceptes i pràctiques que des
de finals dels 90s fins els anys 2010 han estat la base del discurs i la
pràctica de la sistematització de la innovació i que sovint no és suficient per
impulsar una innovació més trencadora o disruptiva (i que en molts casos tampoc
no està tan ben gestionat com voldríem). Ara bé, de vegades la recerca de l’excel·lència
operacional en la gestió de la innovació, i la focalització en la innovació incremental pot eliminar possibilitats de crear innovacions radicals o disruptives…i
això és tan cert com que has de saber
mantenir una innovació radical o disruptiva amb posteriors innovacions
incrementals.
Sense entrar en aspectes
conceptuals, recomano especialment aquest article de la Harvard Business Review
sobre la
innovaciódisruptiva i que crec que ajuda a aclarir confusions entre innovació
radical, incremental, sostinguda i disruptiva i que em va permetre introduir 8
eines que poden ajudar en aquest procés de cerca de canvis més profunds en la
pràctica innovadora, i que no exclouen la seva utilitat en el procés més
convencional de la innovació:
1) Ampliar
el focus més enllà del producte, el procés i la tecnologia. Les aportacions en els darrers
anys de Larry Keeley de Doblin sobre les Ten types of innovation on mostren com les innovacions de més èxit i radicals combinen innovacions en diverses dimensions. Reflexions complementàries poden ser els estudis com el publicat per PwC “Rethinking innovation in manufacturing
industry” on pot comprovar-se com cada vegada les
empreses prioritzen altres àmbits per innovar, destacant el pes que tenen entre les innovacions més
radicals el focus en l’experiència del client.
2) La
primera reflexió condueix a una altra de relacionada com el pes creixent de la
innovació estratègica i en el model de negoci. En aquest punt vam cercar
exemples d’empreses que han sabut crear noves línies de negoci a partir de capacitats
o tecnologies diferencials, un exemple que serveix per a multinacionals com
Fuji en una estratègia de diversificació que li va permetre créixer en el període de major crisis del seu principal competidor Kodak, o com companyies catalanes com Vilardell Purtí han creat noves línies de negoci com Avinent.
3) Una
altra tendència creixent és observar com en alguns dels països més avançats la
seva indústria prioritza la innovació en serveis i la combinació de la
innovació en producte i servei. Casos d’èxit com el Totalcare® de Rolls Royce que van substituir parcialment la venda de motors d'avió pel pagament per hores de vol,
o aportacions conceptuals com els darrers llibres de Henry Chesbrough (2011) que recomanen
a les companyies industrials prendre un enfocament de serveis per gestionar la
seva innovació, entre altres factors per treure més rendiment d'algunes característiques com la co-creació, més usuals en els
serveis que en els productes.
4) La
innovació oberta i la potenciació de la capacitat absortiva de l’empresa per
ampliar les potencialitats per innovar. El cas de P&G és un bon exemple per
assenyalar que si una de les empreses amb més inversió i personal dedicat a R+D ha fet una aposta
tan important per reconvertir la cultura dels seus departaments d’R+D interns
per posar el focus en totes les xarxes obertes i exclusives a la seva
disposició per innovar essent conscient que hi ha molt més coneixement fora que dins de l'empresa, com no ho hauria de fer una pime? Ara bé, abans cal
potenciar prèviament una mínima capacitat d’absorció, impuls de rutines
organitzatives i processos per adquirir, assimilar, transformar i explotar aquestes
oportunitats externes. Cal no confondre l'obertura del procés d'innovació amb l'externalització.
5) L’ús
d’eines del disseny per innovar com el Design Thinking. Com molt bé diu David Kelley fundador de IDEO
i de la Design School Stanford “We believe the next generation innovators and
leaders need to be great Design Thinkers.” Empatitzar amb el client és el
veritable dinamitzador de la innovació, com han reflexionat altres autors com
Gary Hamel. Aquesta és una de les eines que han pres més rellevància en els
darrers anys. Aquest exemple que el professor Dr. Srikant Datar va explicar-nos en
una classe al Innovation Lab de la Harvard Business School l’any 2014 parlant
sobre Design Thinking em sembla excel·lent per introduir-se a com empatitzar
amb un problema greu (la mortalitat infantil en nens prematurs als països en desenvolupament) i en pensar una solució innovadora adaptada a la realitat del seu entorn: http://embraceglobal.org/embrace-warmer6) Noves
estructures organitzatives en l'empresa que poden conviure amb les unitats de gestió de la innovació més convencionals. Laboratoris fora del dia a dia per a innovar de manera més trencadora...hi ha múltiples
exemples, des del Levi’s Eureka Innovation Lab, el Concept Lab de Lego, el
Innovation lab de Roca o la mateixa creació de NCS fora de Nestlé per impulsar
Nespresso.7) Corporate
entrepreneurship i acceleradores d’empreses, o com treure retorn a l’empresa en
forma d’idees de negoci i l’explotació de nous models de negoci i tecnologies a
partir de start ups i emprenedors. A casa nostra, l’exemple de Fluidra Accelera marca el rumb d’una
nova manera d’entendre la relació entre indústria i emprenedoria.
8) Noves
fonts d’idees per a innovar...tan simple i tan complex, cercar noves idees més enllà dels clients de sempre,
proveïdors i universitats habituals, preguntar a la xarxa, als consumidors d’una
manera proactiva...M’encanta xafardejar entre les propostes que generen els
fans de LEGO, i que es pot veure en aquest video de LEGO sobre com la
companyia en treu rendiment de les potencialitats de tots els creatius jugadors
d’arreu del món, petits i grans. Crear una comunitat per a innovar amb gent interna i externa pot esdevenir una autèntica revolució en el procés de generació d'idees d'una empresa.
Totes vuit són eines conegudes, el problema com sempre rau en la seva implementació pràctica en el dia a dia no només de
la companyia, també en la sistematitzada gestió de la innovació, en el rutinari
stage-gate de desenvolupament de producte, en els indicadors de productivitat i
eficiència del nostres sistema de gestió de la innovació. Innovar en la manera
d’innovar és una obligació constant per
molts dels nostres responsables d’R+D, d'innovació i gerents de l’empresa, i com sempre, la gestió del
canvi és un llarg, complex i incert camí.
